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东风实业的数字化转型之路-2-上
作者：上海悦流软件有限公司
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发表时间：2023-02-13 09:00:00
接上文
第
2
章
- 东风实业的信息化进程 -
信息化建设是“一把手工程”，这绝不是一句空话。在集团层面，东风实业在网络安全和信息化委员会领导下，在公司董事长、总经理亲自指导下，从2017年到2019年连续两年间，把信息化建设作为集团级的重点课题来扎实推进。信息化建设过程中，“一把手工程”实际上不仅指的是每个子公司的主要领导，包括每个部门、车间甚至班组的“一把手”，必须亲自参与。因为实施蓝图是标准化的，流程是标准化的，各级组织的主要领导再一味用经验判断决策一定会出错。
东风实业推进信息化的基本原则很简单，标准化、集成化，***是精益化。标准化和集成化是路径，精益化是目标。标准化主要分为四个维度，分别是流程、数据、实施和运维，我们原来只讲数据标准化和流程标准化，后来在实施过程中逐步延伸到实施标准化和运维标准化。
标准化
从标准化来讲，***件事情就是要按照GB/T15496国标要求，建立起整个集团的企业标准体系框架。技术标准也好，管理标准也好，还是工作标准也好，先把框架搭起来。非常欣慰，目前技术标准体系和管理标准体系都在逐步完善中，整个脉络越发清晰。
搭建起体系框架后，我们做的***件事情就是数据标准化。信息化管数字、管数据，对于集团化企业来讲，数据标准化尤其重要。我们要把七大类主数据逐步建立起来。截至目前，主数据标准总则已经出台发布，组织、人员、客商、物料主数据标准已经完成，会计科目主数据也基本完成，固定资产和项目主数据标准正在制定中。在标准制定过程中，我们特别引用了很多国标和行标。比如，GB∕T 7635.1-2002《全国主要产品分类与代码 第1部分：可运输产品》，国内可移动的所有物料几乎都可以找到编码规则，我们就以这样的国标或行标作为企业标准的支撑。
流程标准化
没有流程支撑，信息化系统是无法运转的。在流程标准化方面我们做了三件事。一是供应链关键业务流程标准化，经过三下三上，东风实业定制了五个类别的94个业务流程，而且全部固化在erp系统当中；二是人工成本核算流程标准化，在集团人力资源部指导下，统一了薪资福利类别和项目、核算科目和凭证分摊类型，截止目前运行一年多，非常顺畅；三是财务核算流程标准化，统一了核算要素、会计科目、核算规则等，目前已经在业财一体化客开项目中实施落地。
这三个流程标准化奠定了我们整个业务标准化的基础。
致远软件服务商,金山项目管理系统,用友集成对接
实施标准化
实施过程中，我们和我们的ERP实施服务商天津耘和严格按照项目管理的标准流程，分项目准备、蓝图设计、系统实现、系统上线、运维支持五个阶段，过程中的文档及时整理归集。截止目前，项目文档接近150万字，每个子项目实施蓝图中的每一个细节在每个子公司是完全一致的。有了实施蓝图，我们就可以在各个子公司之间做快速复制。复制了实施蓝图，就复制了东风实业的管理模式。
运维标准化
我刚到组织信息部的时候，运维体系还不健全。目前为止，我们培养了一大批在现岗位兼职的关键用户。这些关键用户就像一个个火种，“星火燎原”，都可以独当一面。我们不能指望所有问题都打电话找乙方顾问，我们得自己去学会怎么配置一些简易参数，处理一些简易的问题，形成自己的运维能力。目前，这种运维标准化体系刚刚起步，但是我们将按照标准化步骤去逐步强化。
集成化
这张图是业内一个集成标准。我个人理解所谓的集成，就是指横向集成和纵向集成。横向去考虑，就是业务领域之间的集成，比方说产品生命周期管理，从接到客户需求开始，到试制、量产、交付、售后，包括制造过程等等，怎么样无缝集成起来。纵向集成，我的理解就是组织层面的集成，比如说从集团、子公司、车间、班组到工位等的系统集成。
在产品设计集成化方面，首先，我们搭建了以西门子TeamCenter为平台的集团化产品生命周期管理（PLM）系统，来实现整个端到端的产品生命周期管理。所有产品数据集中在集团层面，统一编码，统一规则，统***程，因此我们能够做到子公司之间的协同设计，包括子公司内部部门之间的协同设计。基于eBOM，可以分拆做专业化的设计，还可以做一些内部资源重用，提高资源利用率，降低研发成本和制造成本。第二，重要的是我们把很多质量管理体系要求内置到系统中固化下来。固化之前，按照不同客户的需求分别制定不同的模板和流程，统一了整个集团的流程和模板，才能奠定集团数字化工艺和数字化制造的基础。
做完了产品设计集成化管理之后，接下来是供应链集成管理。上线前，我们大概统计了一下，16家上线子公司里面，有8家用的是U8+。经商讨决定，集团各子公司全部统一到U8+平台。U8+本身就是适应产业链各行业的ERP系统，通过这段时间的实施，这几年的应用，“三分软件、七分实施，十二分数据”，对我个人来讲，有更深的领悟。
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