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东风实业的数字化转型之路-2-上

作者:上海悦流软件有限公司 浏览: 发表时间:2023-02-13 09:00:00
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- 东风实业的信息化进程 -

信息化建设是“一把手工程”,这绝不是一句空话。在集团层面,东风实业在网络安全和信息化委员会领导下,在公司董事长、总经理亲自指导下,从2017年到2019年连续两年间,把信息化建设作为集团级的重点课题来扎实推进。信息化建设过程中,“一把手工程”实际上不仅指的是每个子公司的主要领导,包括每个部门、车间甚至班组的“一把手”,必须亲自参与。因为实施蓝图是标准化的,流程是标准化的,各级组织的主要领导再一味用经验判断决策一定会出错。

东风实业推进信息化的基本原则很简单,标准化、集成化,***是精益化。标准化和集成化是路径,精益化是目标。标准化主要分为四个维度,分别是流程、数据、实施和运维,我们原来只讲数据标准化和流程标准化,后来在实施过程中逐步延伸到实施标准化和运维标准化。


标准化

从标准化来讲,***件事情就是要按照GB/T15496国标要求,建立起整个集团的企业标准体系框架。技术标准也好,管理标准也好,还是工作标准也好,先把框架搭起来。非常欣慰,目前技术标准体系和管理标准体系都在逐步完善中,整个脉络越发清晰。

搭建起体系框架后,我们做的***件事情就是数据标准化。信息化管数字、管数据,对于集团化企业来讲,数据标准化尤其重要。我们要把七大类主数据逐步建立起来。截至目前,主数据标准总则已经出台发布,组织、人员、客商、物料主数据标准已经完成,会计科目主数据也基本完成,固定资产和项目主数据标准正在制定中。在标准制定过程中,我们特别引用了很多国标和行标。比如,GB∕T 7635.1-2002《全国主要产品分类与代码 第1部分:可运输产品》,国内可移动的所有物料几乎都可以找到编码规则,我们就以这样的国标或行标作为企业标准的支撑。

 流程标准化

没有流程支撑,信息化系统是无法运转的。在流程标准化方面我们做了三件事。一是供应链关键业务流程标准化,经过三下三上,东风实业定制了五个类别的94个业务流程,而且全部固化在erp系统当中;二是人工成本核算流程标准化,在集团人力资源部指导下,统一了薪资福利类别和项目、核算科目和凭证分摊类型,截止目前运行一年多,非常顺畅;三是财务核算流程标准化,统一了核算要素、会计科目、核算规则等,目前已经在业财一体化客开项目中实施落地。

这三个流程标准化奠定了我们整个业务标准化的基础。

致远软件服务商,金山项目管理系统,用友集成对接

实施标准化

实施过程中,我们和我们的ERP实施服务商天津耘和严格按照项目管理的标准流程,分项目准备、蓝图设计、系统实现、系统上线、运维支持五个阶段,过程中的文档及时整理归集。截止目前,项目文档接近150万字,每个子项目实施蓝图中的每一个细节在每个子公司是完全一致的。有了实施蓝图,我们就可以在各个子公司之间做快速复制。复制了实施蓝图,就复制了东风实业的管理模式。

运维标准化

我刚到组织信息部的时候,运维体系还不健全。目前为止,我们培养了一大批在现岗位兼职的关键用户。这些关键用户就像一个个火种,“星火燎原”,都可以独当一面。我们不能指望所有问题都打电话找乙方顾问,我们得自己去学会怎么配置一些简易参数,处理一些简易的问题,形成自己的运维能力。目前,这种运维标准化体系刚刚起步,但是我们将按照标准化步骤去逐步强化。

集成化


这张图是业内一个集成标准。我个人理解所谓的集成,就是指横向集成和纵向集成。横向去考虑,就是业务领域之间的集成,比方说产品生命周期管理,从接到客户需求开始,到试制、量产、交付、售后,包括制造过程等等,怎么样无缝集成起来。纵向集成,我的理解就是组织层面的集成,比如说从集团、子公司、车间、班组到工位等的系统集成。

在产品设计集成化方面,首先,我们搭建了以西门子TeamCenter为平台的集团化产品生命周期管理(PLM)系统,来实现整个端到端的产品生命周期管理。所有产品数据集中在集团层面,统一编码,统一规则,统***程,因此我们能够做到子公司之间的协同设计,包括子公司内部部门之间的协同设计。基于eBOM,可以分拆做专业化的设计,还可以做一些内部资源重用,提高资源利用率,降低研发成本和制造成本。第二,重要的是我们把很多质量管理体系要求内置到系统中固化下来。固化之前,按照不同客户的需求分别制定不同的模板和流程,统一了整个集团的流程和模板,才能奠定集团数字化工艺和数字化制造的基础。

做完了产品设计集成化管理之后,接下来是供应链集成管理。上线前,我们大概统计了一下,16家上线子公司里面,有8家用的是U8+。经商讨决定,集团各子公司全部统一到U8+平台。U8+本身就是适应产业链各行业的ERP系统,通过这段时间的实施,这几年的应用,“三分软件、七分实施,十二分数据”,对我个人来讲,有更深的领悟。

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